第1章 引论  1.  看到“驱动变革”——选项中找“将来状态”  2.  看到“依赖关系”——选项中找“项目集管理”  3.  看到“价值最大化”——选项中找“项目组合管理”  4.  看到“可行性研究”——选项中找“商业论证” 宋老师的小灶系列 11.看到“创意整合”、“反应共性和差异”、“激发新创意”一一选项中找“思维导图” 12.看到“投票排列”、“优先排序”一一选项中找“名义小组技术” 13.看到“更早发现并更快解决问题”—一选项中找“引导” 第6章项目进度管理 看到“活动之间的依赖关系”一一选项中找“网络图 2.看到“进度灵活性”——选项中找“关键路径法” 3.看到“最佳实践”——选项中找“选择性依赖关系” 4.看到“成本较低”、“耗时较少”、“准确性较低”一亠选项中找“类比估算” 5.看到“历史数据之间统计关系”、“数据库”、“模型”一一选项中找“参数估算 6.看到“资源有限”、“过度分配”、“关键路径改变”——选项中找“资源平衡 7.看到“无法实现资源优化”、“不改变关键路径”——选项中找“资源平滑” 8.看到“不同条件下的可行性”一一选项中找“假设情景分析” 9.看到“模型化”、“计算整个项目可能的进度结果”一一选项中找“模拟” 10.看到“加班”、“增加额外资源”“最小的成本增加”一一选项中找“赶工” 11.看到“并行开展”选项中找“快速跟进” 12.看到“向管理层汇报”一选项中找“横道图、甘特图” 13.看到“最悲观、最乐观、最可能”——选项中找“PERT技术” 14.看到“没冇合理可信度”、“提供准确估算”,选“自下而上估算” 15.看到“理解目前的绩效”、“与未来绩效进行对比”—一选项中找“趋势分析” 第7章项目成本管理 看到“已知的未知风险”选项中找“应急储备” 2.看到“末知的未知风险”、“额外”一一选项中找“管理储备 3.看到“外部资金”一一选项中找“融资” 第8章项目质量管理 1.看到“确保”,“防止”—一选项中找“管理质量”

宋老师的小灶系列 2.看到“根本原因”一一选项中找“因果图、石川图、鱼骨图、why-why分析图” 3.看到“两个因素的关系”——选项中找“散点图” 4.看到“上下限”、“限值”、“过程的稳定性”、“具有可预测的绩效”—选项中找“控制图” 5.看到“主要问题、主要缺陷、给缺陷排序”——选项中找“帕累托” 6.看到“增值活动”、“非增值活动”亠一选项中找“过程改进”、“管理质量” 7.看到“质量测量方法 选项中找“质量测量指标 8.看到“检査可交付成果”一一选项中找“质量控制” 9.看到“识别最佳实践”、“识别违规”、“改进过程执行”—一选项中找“管理质量”、“审计” 10.看到“培训”、“测试”“破坏性试验”、“检査”一一选项中找“一致性成本” 11.看到“返工”、“报废”、“保修”一一选项中找“非一致性成本 12.看到“价值链”、“过程流”一一选项中找“流程图 13.看到“可视化”、“据完整性”——选项中找“逻辑数据模型” 14.看到“因素的数量”、“关系强弱”—选项中找“矩阵图” 15.看到“提高产品特性”一一选项中找“面向Ⅹ的设计” 16.看到“六西格玛”、“PDCA”—一选项中找“质量改进方法” 17.看到“核查表”一一选项中找“识别缺陷” 18.看到“发现缺陷”—一—选项中找“控制质量”、“检査” 第9章项目资源管理 1.看到“退岀”、“推迟到准备充分”‘推给其他人解决”—一选项中找“撤退/回避” 2.看到“强调一致性”一一选项中找“缓解/包容” 3.看到“一定程度满意”亠一选项中找“妥协/调解” 4.看到“公开对话”、“达成共识 选项中找“合作/解决问题” 5.看到“解决紧急问题”一一选项中找“强迫/命令” 6.看到“团队成员能力不足”—一选项中找“提供培训” 7.看到“可接受行为”一一选项中找“基本规则” 8.看到“团队绩效差”一一选项中找“识別根本原因” 9.看到“会议有问题”——选项中找“团队章程”或者“基本规则” 10.看到“内部资源不足”——选项中找“招募”

宋老师的小灶系列 11.看到“团队成员角色责任”一一选项中找“责任分配矩阵”、“RACI” 12.看到“资源详细描述”、“技能、等级、证书”——选项中找“资源分解结构” 13.看到“早期”、“详细信息不足”、“粗略的”一一选项中找“类比估算” 14.看到“争吵”、“对立”——选项中找“震荡阶段” 15.看到“开始建立信仼”一一选项中找“规范阶段” 16.看到“像一个组织有序的单位”—一选项中找“成熟阶段 第10章项目沟通管理 1.看到“虚拟团队”一一选项中找“沟通管理讣划”或“规划沟通” 2.看到“实时”、“面对面”一一选项中找“互动沟通” 3.看到“特定群体”一一选项中找“推式汋通 4.看到“大量信息”、“受众广泛”一-选项中找“拉式沟通” 第11章项目风险管理 1.看到“使用全新技术或方法”“高优先级的杋会”“最有能力的资源”一一选项中找“廾拓” 2.看到“增加资源”一一选项中找“提高 3.看刭“建立应急储备”、“预留时间、资金、资源”、“定期审查”一一选项中找“接受” 4.看到“消除威胁的原因”“延长进度计划”κ改变项目策略”、“缩小范围”、“拉回到临界值” 选项中找“规避 5.看到“外包”、“买保险”、“签订协议”、“成立合资企业”一一选项中找“转移” 6.看到“更多测试”、“加入冗余部件”、“备用”——选项中找“减轻” 7.看到“最大潜在影响”—一选项中找“敏感性分析” 8.看到“给风险排序”“识别主要风险”—一选项中找“风险定性分析” 9.看到“风险”“不确定性”亠一选项中找“三点估算” 10.看到“风险管理过程的有效性”、“凤险应对措施的有效性 选项中找“风险审计” 11.看到“如何实施风险管理活动”一一选项中找“风险管理计划” 12.看到“优先级排序”一—选项中找“概率和影响矩阵” 13.看到“优势”“劣势”一一选项中找“SWOT分析” 14.看到“协助形成想法”——选项中找“提示清单”

宋老师的小灶系列 15.看到“两个以上参数分类”一一选项中找“层级图” 16.看到“三角分布”、“正态分布”、“贝塔分布”、“离散分布”——选项中找“不确定性表现方 式 17.看到“龙卷风图”——选项中找“敏感性分析” 18.看到“最优路径”一一选项中找“决策树分析” 第12章项目采购管理 1.看到“范围清楚”、“买方风险最小”一一选项中找“圖定价合同 2.看到“一定灵活性”、“绩效偏离”、“财务奖励”“价格上限”——选项中找“总价加激励费 用合同” 3.看到“跨越时间长”、“通货膨胀”—选项中找“总价加经济价格调整合同” 4.看到“人工费率”、“材料费率”、“无法快速定义SOW”一一选项中找“工料合同(T&M” 5.看到考合同类型的题目中出现“利润”亠一选项中找“成本补偿合同” 6.看到“激励费用”、“比例分担”一一选项中找“成本加激励费用合同” 7.看到“主观判断”“奖励费用”一一选项中找“成本加奖励费用合同” 8.看到“无特别优待”“一致的理解”一—选项中找“投标人公议” 9.看刭“怀疑潜在卖方报价 选项中找“独立成本估算” 10.看到“复杂采购”—一选项中找“建议书评价技术 第13章项目相关方管理 1.看到“职权级别”、“关心程度”一一选项中找“权力利益方格 注意,上述规律是一般情况,题目中出现文字会稍有不同,考试中需要结合题目具体描述灵活使 用

宋老师的小灶系列 (二)概念区分篇 组织过程资产和经验教训的区别 组织过程资产包括:模版、数据库、经验教训。模版和数据库是相对客观的资料,经验教训都是 主观总结出来的东西 经验教训和问题的区别: 经验教训必须和选择有关,你的选择让你感到得意或后悔的事情,叫经验教训 2、问题一般相对客观,与选择无关。 、问题和风险的区别: 1、问题一般与人的责任、能力、人的主动性有关,不主动、不负责仼、缺乏能力。 2、风险更偏重于天灾,有不可抗性,与人的责任、主动性、能力关系较弱,或无关。 3、问题和风险又共通性:风险发生即为问题,问题出现会导致风险发生。 四、为什么使用关键路径法后,要考虑资源平衡 有这样一道PMP模拟题: 日项日采川关键路径法分析,必须应川下列哪一项技术来制定进度计划? A.赶T B.资源平衡 C.分解 D.快速跟进 答案选B.资源平衡。 很多学员对此不理解,为什么采用关键路径法时,必须使用资源平衡呢?因为制订进度表(也称 进度计划)时需要考虑各种制约因素和条件,如资源、成木、各类风险、天气与环境制约因素等, 这些因素之间也是相互影响的。如果同吋考虑所有这些因素,进度表就无法制订出来。因此,关 键路径法首先假定没有仼何限制条件或因素的情况,其中包括不考虑资源限制,推算出理论中的

宋老师的小灶系列 最短工期,然后再逐步把各种限制条件、因素考虑进去,制订出符合现实情况的可执行的进度表。 在现实条件下,资源不可能是无限的,因此要考虑资源限制,使用资源平衡技术。 五、资源日历和资源直方图的区别以及考点: 、资源囗历是资源(多指人,也可包括设备、材料)可供项目使用的吋间,是相对的客观存在 2、资源直方图,是项目单位时间所需要的人员数量,是相对的主观需求。 3、资源日历受资源变化(如生病、调离、辞职)影响,因资源变化而变化。 1、资源直方图仅受进度计划的影响,当进度不变的时候,瓷源直方图不发生改变。 5、总结:瓷源变化景响资源日历;进度变化影响资源直方图。 六、总时差、提前量和滞后量、缓冲三者的区别: 、总时差、提前量和滞后量,是网终图中客观存在的情况;缓冲是为应对进度风险而人为添加 的 2、总时差决定了进度表的灵活余地,根据总时差可以确定关键路径(路线上活动总时差都为零 或负的路线叫关键路线)。因此题目中看到进度灵活余地,说的是总时差,看到总是差,一定使 用的是关键路径。进度灵活余地→总时差→关键路径。 3、使用关键路径时,判断迣度好坏,仅依据SⅠ、SV是不够的,还需要另外判断关键路径总时 差是否是大于等于零。 4、总吋差计算公式=本活动最晩开始-本活动最早开始,或=本活动最晚完成-本活动最早完成。 5、提前量和滞后量是客观存在,因此调整提前量和滞后量,a、能让进度讣划更加切实可行;b 设法使进度落后的活动赶上计划。 6、看到时间缓冲,或进度缓冲,一定是关键链法。 7、关键链法不再管理网终路径的总时差,而是重点管理剩余的缓冲持续时间,与剩余的活动链 持续时间之间的匹配关系 七、类比估算、参数估算、三点估算的区别是: 、类比估算使用历史信息; 2、参数估算使用数据库,具体的历史信息越多越好; 3、三点估算使用3个信息:最悲观、最乐观、最可能;

宋老师的小灶系列 八、自下而上估算的特点: 1、自下而上佔算不使用历史信息,而是对佔算对象分解,化整为零仁算,降低了对佔算者专业 要求,即不专业也可以使用 2、自下而上估算提髙了估算的准确程度,是最为可靠、最准确的估算方法。当估算准确性要求 很高的时候,应使用自下而上估算; 3、自下而上估算可以用于资源、成木估算,但不能用来估算活动持续时间。 九、各种估算方法的关键词: 1、类比估算的关键词包括:相似的、另一个、早期、详细信息不足 、参数估算的关键词包括:数据库、模型、统计方法、乘法、除法 3、三点估算的关键词包括:风险、不确定性、最悲观、最乐观、最可能 4、白下而上估算的关键词:没有合理可信度、没有任何经验、准确估算 5、专家判断的关键词不明显,一般会出现“很有经验的”“请。。工程师”另外考专家判断的 题目,绎常会现在这三个过程:“制定项目章程时”“启动项目”“项目攻尾”等。 十、管理项目团队成员和管理干系人的相同与不同之处 PP考试中,管理闭队成员与管理干系人,看似相近,但实际上的方法泾渭分明,稍不留意,就 可能掉入陷阱 A.管理团队和管理干系人的相同点: 1、核心责任人都是项目经理: 2、都需要使用问题日志; 3、都会发生冲突,需要项目经理解决; 4、二者解决冲突的最好方式都是面对、直接沟通。 B.管理团队和管理干系人的不同点: 1、管理团队强调对内部的项目团队成员管理;管理下系人通常指的是项目团队之外的T系人; 2、管理干系人中,冲突解决方法比较单一,就是公关、沟通,去影响干系人转变对项目的立场 3、管理团队中,冲突最初可以由当事人白己解决,其次可以通过项目经理介入解决,解决策略