对于企业经营来说，如何将组织目标分解到部门和个人，并且就责任目标与行动方案达成共识，是企业高效运转的驱动力所在，也是给予员工公平、公正评价的基础。
组织管理中，不仅要设定目标，而且还要通过关键措施保障目标得以实现。
本书从目标确定、沟通、控制、规划、实施、检查、评价七个方面来系统阐述华为的目标管理法则。
在目标管理中，无论职位高低、工作量多少，每个岗位都是重要的，因为在一个整体中，任何小零件的损坏都会影响整体目标的运转。
组织的意志和行为要体现成果导向
企业内部组织及员工的想法和行为都要以目标为导向，朝着目标方向思考问题，并执行任务。不以目标为导向，企业就会失去重心，奋斗就没有方向。同时，企业的一切考核标准也应该以成果为最终的评判标准。企业所有员工的工作都是为了保证工作成果的实现，不能取得成果就说明工作是失败的。一切以工作成果为评价标准，体现的是员工或组织的工作能力，也是企业实现对客户承诺的保证。
以工作成果作为评价标准，既是企业鼓励员工创造价值的激励机制，又可避免员工做无用功。华为强调个人的绩效要以工作成果为依据，每个人或组织都要在承诺的期限内完成工作，做到“言必行，行必果”。
在一个组织中，目标的承诺与实施过程就是一个严谨的管理过程。
德鲁克说：“所有人的意志、行为都必须指向一个结果。”这个最终的结果就是组织所要达成的目标。
围绕组织目标设定部门或项目目标
各部门或项目组根据组织为其设定的目标，细分到个人头上。每一次细分都要将目标作为一个整体来看待，不管是部门或项目组之间，还是个人之间，都要相互交流，避免各自为政，将目标分裂开来。目标细分得越具体，操作的难度就越小，实现的可能性也就越大。
目标分解也要遵循一定的要求，要保证不能影响整体目标的实现。
组织分解下来的目标要与部门或团队的实际工作能力相匹配，以免部门或团队承接了超出自身能力的任务而拖企业后腿，造成整体目标无法按时完成。组织整体目标就像是一张巨大的网，只有组成这张网的每根丝线都完成好，这张网才能发挥作用。
将组织整体目标细分时，还要确保各部门或者团队之间能够进行横向联系，打通沟通渠道，这样才能让各部门或团队之间实现资源共享，相互提供支持。企业从上到下，目标细分的每一步都要进行综合考虑。对于努力提高目标执行速度的管理者和员工来说，应从小处着手，将大而复杂的问题细分为可具体执行的操作步骤，然后保持一贯性，以确保这些操作步骤的有效实施，这样才能保持最快的速度。
利用“SMART法”将目标明确化
各级目标自下而上融合总目标
并非所有员工都能将个人目标与企业目标统一，有些人会在自己的岗位上得过且过，拿到一份工资即可，既没有实现个人价值的理想，也没有实现企业目标的责任心。这就需要企业付出一定的努力，通过对员工的培训、有效管理等来让员工对企业的目标和文化产生认同感，并且让他们认识到企业与员工的利益是捆绑在一起的。企业可以从员工能力培训、绩效管理、同向发展等方面入手。
通过沟通达成一致目标
用“PBC”实现自我激励和监督
员工达成目标，不能依赖企业的监督机制，更重要的是要自觉达成目标。企业不妨采取PBC管理来让员工在自我激励和监督中按要求达成目标。
PBC（Personal Business Commitment）即个人业务承诺，企业制定总目标后，细分到各个部门，每位员工再按照部门目标制定PBC。员工可以根据企业目标的实际情况来确定PBC的周期，一般可以半年度、年度为周期进行设计。PBC计划的拟定要以解决问题为原则，并且要以团队利益为导向，还要明确权重及目标衡量标准，以便能在计划执行中根据变化进行调整和更新。此外，还要与部门管理者进行沟通，以确保与部门目标计划一致。
PBC总的来说可以分为三类，即业务目标、员工管理目标、个人发展目标。每一类的针对对象不同，要求也不同。
PBC制度对员工来说是监督也是激励，很多企业采取这种制度后，员工的积极性得到极大提高。
制造同侪压力，促进共同进步
企业要在团队内制造一种同侪压力，在同侪压力下，团队成员更能看清自己的实力。员工可以视其为竞争压力，但更应该当作促使整个团队共同进步的动力。很多企业为了达成目标，促使员工在内部的良性竞争中获得进步，会在内部进行一些工作技能比拼。这样做的目的，一是为了选拔优秀人才；二是为了能够在比拼中激发员工的斗志，让他们积极向上。在工作中，员工也可以与同事进行友好的较量，争取在同等的条件下为企业创造更大的价值。
在总目标引导下的管理与服务目标分解，才会起到综合治理的作用。就如长江防洪，不能沿江七省各搞各的一样。
目标要转化为具体的行动计划
企业有了明确的目标体系后，就应该据此制订明确的行动计划。目标制定、明确等最终都是为了目标能够顺利实施并完成，如果前面的工作都到位了，却没有在目标实施前制订计划，那么所有的努力都将白费。
帮助下属设定合理的目标
员工的目标通常是与绩效挂钩的，如果目标定得过高，员工就会抱怨目标超出了自己的能力范围，以至于影响绩效考核；如果目标过低，又会导致员工的能力不能完全发挥出来。因此，设定一个合理的目标就显得十分重要。
上级应该根据下级的工作能力、总目标的安排等来帮助下级设定合理的目标。在帮助下级设立合理目标的过程中也可能会遇到一些阻力，这些阻力在很大程度上来自下级本身。因为在企业中由于职位高低的原因，很多下级都习惯于听命行事，不善于思考，因此在制定目标时常常也会产生依赖心理。总的来说，设立合理目标来自下级本身的阻力主要有四点
既然下级有来自本身的阻力，上级在新员工入职时就应该对他们强调，在企业工作责任心的重要性。作为上级也要激发下级独立思考的能力，不能让下级养成等待上级下达目标的习惯，而应该鼓励下级根据现实情况，在不同的阶段制定不同的目标。
目标的设定需要考虑的因素有很多，上级给出的建议就是让下级认清自己，并提供设定合理目标的思路，最后目标的设定还是要靠自己去衡量。
企业的中高层管理人员帮助下属设立合理目标，实质上是在为企业实现目标分配好责任。目标不能假设，必须有依据，并且可实现的才能算是合理的。因此上级要引导下级根据市场发展情况、企业资源等来设立目标。有效的企业管理，都离不开分配机制的作用，能够保证上下级之间的目标达成一致性，目标的实现才有意义。因此上级分配目标时，也应该适当与下级沟通，达成双方都能够接受的目标。这其中如何化解来自下级的阻力，也是上级应该认真思考的问题，管理者可以参考以下五种方法：
在成果评价标准上要达成共识
既然在企业中一切行为都要以成果为导向，那么为了实现目标控制，部门与部门之间、部门与员工之间则需要在成功评价标准上取得一致的意见。如果意见不一致，就容易引发矛盾，影响工作的积极性。
贯彻人人对事负责的目标责任制
目标分到每个人手中后，都要对自己手中的目标负责。只有做到每个人认真负责，目标完成的过程才能做到万无一失。企业要确立严格的责任制度，根据制度明确责任和员工有没有达成目标责任而进行适当的奖罚。
企业目标的实现，需要多部门间相互协作，环节众多，有时候出现问题，一时半会儿还找不出问题在哪儿，需要从头到尾进行检查才可能找出问题。这通常是目标无法按时完成的原因之一。如果在目标的每个环节中，人人都对自己、对目标负责，目标完成的过程就可能一次性做好，不需要重复检查和返工。
这要求目标达成过程中，要先将责任确立下来，让每个人明白自己应负的责任。有时候，目标实施混乱，出现问题的并不是某一个人或部门的责任，而是因为个人之间、部门之间都不知道自己要承担什么样的责任，因而导致团队协作困难。
在工作中承担责任就必须拥有一定的权力。由于一个目标涉及多个部门，下面做事的员工还会因为各部门不同的要求而陷入混乱，严重影响工作效率。因此，在明确责任后，企业就应该让最接近问题的员工或团队来自己做出解决问题的决定，给他们一定的“自治”权。
拟定实现目标的最佳作战路径
时间管理就是为了有效利用时间，提高工作效率，提前做好目标规划，减少目标实施过程中的变动性。那么，为了缩短目标实现的时间，就得找出一条能够高质量实现目标的最佳路径。这条路径需要经过提前规划，并扫除拦路的障碍，才能以最快的速度和最好的质量达到目标。
找到实现目标的最佳路径，不是在每个环节上花费同样多的时间，而是要抓住关键点，比如说关键的工作、关键的路径等。这些关键点是制约目标时间管理的决定性因素，解决了这些问题，也就为实现高效的时间管理清理了障碍。
进行科学的时间管理，要求企业坚持不断地进行流程优化的精简原则。因为流程越简化，员工在工作中就会越仔细，也就越不容易出现问题。不用去解决突发问题，返工率低，时间自然花费得就少。
业务流程不通畅或者不能做到精简，对行动计划付诸实施就会产生不利影响。因此如果有必要，可以将目标操作的流程进行端到端的梳理和规划，为目标实施提供最大的便利。
设定任务阶段时间点与最后期限值
为了能够有效管理时间，以及提高自身的执行能力，员工可以给自己设置实现目标的最后期限。在规定时间内完成任务是员工职业素养的体现，也是取得他人信任的关键因素。
那么怎样合理估计达成目标所需的时间，并保证能够在最后期限内完成呢？这就需要员工设立最后期限时要考虑到几个问题。
没有明确的期限规定，人们便会变得懒惰和消极，而没有合理的期限规定，团队则会变成一团乱麻，毫无秩序可言。
以事事闭环的态度投入到工作中
计划、执行、检查、总结纠正四个环节是一个循环的过程，四个环节共同构成了一项工作的一个闭环。
坚持“压强原则”，聚焦工作
华为在创业初期坚持专注于核心领域，在强大的对手面前也取得了成功，之后华为就将这种战术总结成了“压强原则”。《华为基本法》第二十三条写道：“我们坚持‘压强原则’，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。”
在“压强原则”下，应该是想尽一切办法去实现目标，找出自己的原因，而不是对目标挑三拣四。
厘清并明确任务关键控制节点
在整体目标中，有几个关键控制节点会影响目标全程的运作。所以，对于目标来说，掌握并控制这些节点至关重要。当然，这些关键节点在目标实施过程中并不是一目了然的，需要员工用足够的细心和专业技能去发现它们。关键节点一般都隐藏在流程中，因此为了能尽早找出关键控制节点，流程就应该得到不断优化和提升。
关键控制节点对目标全局起到决定性的作用。
全程跟踪目标执行的进度
目标管理中，要想能在规定的时间内达成目标，对目标制定的全程进行进度监督很有必要。对进度的监督，是确保每个阶段的任务都能按时完成，同样也是为了每个任务完成时间的总和不超过预期的时间。总之，对目标进度的监督，就是为了对目标结果负责，保证预期结果能实现。
对进度的监督有一个重要的任务，就是找出流程中出现的问题，并让问题得到及时处理，使目标能朝着正确的方向前进。在目标执行中，会遇到各种各样的问题，如果不能把控进度，就会使突发的事件影响整个计划的实施。所以，跟踪目标进度的另一个目的就是处理好一切影响计划正常执行的因素。
就目标完成状况进行阶段性总结和交流
每个阶段目标达成后，对经验和问题的总结都会为后续工作提供方便。总结也会让员工感觉每个阶段都是有收获的，自己是在进步的，这会增强员工的自信心，增强员工达成目标的动力。
一个员工背后有三个家庭，你觉得对他的评价是一个小事，但对于员工来讲，是很重要的——他有他的家庭责任、社会地位。因此，作为主管，对下属的评价一定要公平公正。
公平、公正地评价下属绩效
上级在对下级进行考核时要严格按照企业的考核制度进行，不能掺杂个人情感，而应该做到公平、公正，对手下的员工一视同仁。
不达底线目标，绩效为零
实现底线目标是一个企业生存下去的基础目标，低于这个目标就会让企业陷入险境。因此，企业要拼尽全力去完成底线目标，并且心中要始终有更高要求的目标。
为了保证企业能够生存下去，实现底线目标，就要有一定的激励措施去督促员工奋斗。企业就应该做到奖罚分明，让那些不达底线的团队、干部绩效为零，以此来鞭策他们进步。
2013年1月14日，华为公司召开2013年度市场大会。在此次表彰会上，华为还颁发了一项特殊的奖项，那就是“从零起飞奖”，获奖人有徐文伟、张平安、陈军、余承东、万飚。颁发的这个奖项没有一分钱的奖金，颁奖的主要原因是由于消费者BG（Business Group）和企业业务BG两位CEO没有实现2012年年初的承诺。在过去一年里，虽然这些团队也在尽力拼搏，并取得了重大突破，但并未实现承诺，团队的负责人因此要践行当初立下的“不达底线目标，团队负责人零奖金”的承诺。为此，几个团队的核心管理层主动放弃了高额奖金，这也意味着他们将来有更高起点的起飞。
任正非在给5位获得 “从零起飞奖”的人颁奖后，也表示 “从零起飞奖”是一个很有意义的奖项，5位获奖人都为公司做出了重大贡献，却依然能主动放弃年终奖，这就是在发扬英雄主义精神。任正非说：“他们的英雄行为和我们刚才获奖的那些人，再加上公司全体员工的努力，我们除了胜利还有什么路可走？”并且表示，以后公司会让更多的优秀员工得到奖励。
此外，华为2012年销售收入还有2亿多元人民币的任务没有完成。公司也必须按照制度规定执行，没有给轮值CEO郭平、胡厚崑、徐直军，CFO孟晚舟，片联总裁李杰，任正非和孙亚芳这些公司领导发年度奖金。
华为为那些做出了重大贡献，却没有实现承诺的高层领导颁发“从零起飞奖”，就体现了华为不达底线目标，绩效为零的评价标准。从中我们可以看出，不是努力了就一定能达成底线目标，还需要好的策略。
企业生存的资本主要来源于客户，因此帮助客户成功也成为企业主要的目标。为客户服务中，满足客户最基本的需求就是底线目标，而超过客户预期，则是企业超过底线目标的完成情况。
不让奋斗者吃亏，按贡献大小拿待遇
按贡献大小定薪酬是在精神上和物质上对员工付出的一种回报。
按贡献大小分配酬劳，其实就是看员工对企业的价值大小。一个对企业没有价值的人，不管他负责的任务有多少，付出的努力有多少，都是不能获得高酬的。
企业的绩效分配向贡献大者倾斜，是一种合理的报酬体系。通过员工的贡献大小，企业可以将员工安排到合适的岗位，让有能力的优秀者担任更重要的职责。若员工不能在岗位上做出应有的贡献，就会使企业蒙受损失，而当有能力做出更大贡献的员工不能被重用时，就有可能造成人才流失。因此，在企业绩效考核中，有时候不能拘泥于一些条条框框，而是要大胆起用有能力者为企业做出更大贡献。
按照贡献大小科学、合理地分配员工的报酬，对于企业的全体员工来说都是一种激励。
不让奋斗者吃亏，按贡献大小来拿薪酬，体现的不仅是公平的评价体系，更是为了企业能够在员工的持续贡献中发展壮大。
任正非说：“让拉车的人比坐车的人拿得多，‘获取分享’的价值分配理念驱动公司长期健康发展。”
在绩效评价的牵引下持续奋斗
员工要想在绩效考核中有好的评价，就要通过自己的努力去获得，